CRM � Kundenwerte im Fokus

Von Martina Schimmel-Schloo, Herausgeberin CRM-Expert-Site

CRM ist eine Gesch�ftsstrategie, die die Prozesse in Richtung Kunde optimiert und integriert und den Kunden individuell bedienen und beraten m�chte. Bislang stand vor allem die interne Prozessoptimierung im Rahmen von CRM im Vordergrund. Doch die Vorreiter denken um und stellen zunehmend den Wertzuwachs f�r den Kunden in den Fokus ihrer CRM-Philosophie.

Externe Umfeldfaktoren haben Mitte der 90er Jahre die Einf�hrung von Customer Relationship Management notwendig gemacht. Treibende Faktoren war damals haupts�chlich das ver�nderte Kommunikationsverhalten der Kunden. Egal ob Privatkunde oder Eink�ufer in Unternehmen - sie benutzen immer �fter verschiedene Kommunikationsmedien. Fr�her ging alles per Post, danach vieles per Telefon. Heute wird gefaxt, telefoniert und gemailt. Ab und zu kommt noch ein normaler Brief rein und der Au�endienstler schaut auch noch vorbei. Wenn Unternehmen dabei noch einen �berblick dar�ber haben wollen, was einzelne Kunden �ber die Produkte wissen, welche W�nsche sie haben und wann sie reklamiert haben, brauchen sie eine Datenbank.
Im ersten Schritt wurden deshalb die internen Prozesse integriert und optimiert. Dabei standen die folgenden drei Aspekte im Vordergrund:

- Integration der Abtteilungen: Alle Bereiche, die im Unternehmen Kundenkontakt haben, m�ssen integriert werden. In der Regel sind das Service, Marketing und Vertrieb. Doch auch die Verwaltungsabteilungen wie Innendienst oder Buchhaltung sollten nicht au�en vor gelassen werden. Dabei m�ssen s�mtliche Kontaktpunkte zum Kunden betrachtet werden, also alle M�glichkeiten, die der Kunde hat, eine Frage, einen Auftrag oder einen Wunsch an das Unternehmen zu �bermitteln. Ziel ist der sogenannte 360-Grad-Blick auf den Kunden, also in einer Kundenakte alle seine Aktivit�ten und Kontakte mit dem Kunden beisammen zu haben.

- Integration der Kommunikationskan�le: Au�erdem m�ssen s�mtliche Kommunikationskan�le zum Kunden zusammengef�hrt werden. In den meisten F�llen sind das Telefon, Fax und E-Mail, doch in manchen Unternehmen, beispielsweise bei Banken, schicken die Kunden auch SMS-Nachrichten oder Chatten auf der Website des Unternehmens. Hier muss f�r jeden Kontaktpunkt (neudeutsch �Customer Touchpoint�) der Informationsbedarf des Kunden ermittelt und entsprechend beantwortet werden.
- Fokus auf besonders werthaltige Kunden: Zus�tzlich sollten Kunden und Interessenten nach ihrem Wert f�r das Unternehmen klassifiziert und dementsprechend behandelt werden. Das bedeutet nicht, dass wenig ertragreiche Kunden nicht bedient werden. Sie erhalten - solange es sich f�r das Unternehmen rechnet - den Standardservice und Standardangebote. Pers�nliche Zusatzservices gibt es jedoch nur f�r die ertragreichen Top-Kunden.

Eine aktuelle Studie der Mummert Consulting best�tigt die bislang meist interne Sicht von CRM. �Acht von zehn CRM-Betreibern verwenden ihre Systeme nicht, um die Beziehung zum Kunden zu st�rken, sondern ausschlie�lich um Kosten zu senken. F�r den Vertrieb werden die Daten aus dem Kundenmanagement viel zu selten eingesetzt.

Der Kunde neu entdeckt

Auch der CRM-Expertenrat konstatierte in seinem Jahresgutachten f�r das Jahr 2004, dass der Kunde in den bisherigen CRM-Strategien der Unternehmen viel zu kurz kommt. Mittlerweile zeichnet sich jedoch � zumindest bei den CRM-Vorreitern � eine neue Ausrichtung ab. Sozusagen �Back-to-the-roots� soll CRM nun dem Kunden einen direkten Nutzen bringen und damit die Umsatzchancen des Unternehmens erh�hen. CRM wird damit zur strategischen Waffe im Wettbewerb. Denn Unternehmen k�nnen sich kaum noch �ber ihre Kernleistungen an sich im Markt positionieren. Stattdessen bauen sie auf individuelle Angebote, die den Kunden ans Unternehmen binden. Ein ganz einfaches Beispiel: Wenn ein Anbieter von Anz�gen bereits meine modischen Vorlieben, meine Gr��e, meine Farbw�nsche und auch meine preislichen Vorstellungen kennt, kann er mir passende Angebote machen. F�r mich als Kunde ist es sehr bequem, bei diesem Unternehmen einzukaufen, also bleibe ich dort - auch wenn es beim Wettbewerber mal ein g�nstigeres Angebot gibt. In komplexen Verkaufsprozessen wie in der Investitionsg�terindustrie spricht man von Wertsch�pfungspartnerschaften und gemeinsamen Entwicklungsprojekten. In allen F�llen steht das Ziel im Mittelpunkt, durch individuelle Leistungen und Angebote den Kunden besser ans Unternehmen zu binden.